创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架(中篇).创业故事 尚春台,ai2hao.com 

创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架(中篇).创业故事

对创业公司而言,管理人员在日常工作中会遇到各种问题和抉择。在做决策过程中,应该靠自己的直觉,还是依靠某些特定的决策框架?

3. 利用AB测试来协调冲突观点

在先后担任全球智能投顾平台Wealthfront以及生鲜杂货配送服务平台Instacart的副总裁期间,埃利奥特·什穆科勒(Elliot Shmukler)对产品和人的相互作用和影响,有着非常深刻的认识。

从他协调不同产品经理的冲突之中,他总结出了用AB测试来做决策的框架。“我希望在运用这个框架的同时,可以发现产品的最佳选择,同时鼓励产品经理多采用不同的思维方式。”什穆科勒说。

什穆科勒发现,产品经理互相之间容易因截然不同的看法而引起争论。

“这些产品经理大概分为两类:一类属于远见型,他们能透过现象看本质,并且往往凭直觉做决策;而另一类则属于数据驱动型,他们通常都是基于实验数据和分析结果来做决策。”什穆科勒说。

对远见型产品经理而言,当他们知道某件事可行时,就会更加自信,并且想将其运用在其它任意方面。什穆科勒称,他认识的许多远见型产品经理,因为其对某个设想有着强大的信念,后来都成了创业人或CEO。

“雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)创立领英,就是为了证明他对职业网络的认识,以及他对其在线运营的远见。显而易见,这款产品虽然随着时间的推移在不断地调整,但其核心仍然是基于他最初的那份远见。”什穆科勒说。

而数据驱动型产品经理,会系统地得出结论,在做决策之前也不会过于固执。

“他们的决策,不是从生活方式中得出的,而是通过收集和分析数据而成。在越来越多的数据基础上,他们还会不断调整看法。”什穆科勒说。

基于这两种截然不同的工作风格,在这两类群体之间发生冲突时,则是对领导者的巨大挑战。比如,远见型产品经理会说,“我们要做X。”但数据驱动型产品经理却认为,“不对,这样没用,我们应该做Y。”这种场景,什穆科勒已经见怪不怪了。“在不偏袒任何一方的前提下,要解决这个问题既良工苦工,又进退无路。”什穆科勒说。

对此,什穆科勒的对策是,“与其直接判定谁对谁错,不如同时检验两种观点,让最后的数据来说话。乍一看,这个对策可能会更有利于数据驱动型产品经理,但它却可以推动两方人员去进一步思考。在此基础上,他们还可以进一步学习,而不是认为自己被领导认可了。”他说。

在思维多样性的团队中,团队无疑可以变得更出色。但在冲突升级之前,一定要及时介入。

为了进一步说明,什穆科勒介绍了他是如何运用这个决策框架的。“远见型产品经理想修改公司介绍,特别是主页中的用语。但数据驱动型产品经理却认为,基于其先前的实验,这些内容对用户注册没有影响。”什穆科勒说。

“要解决这个矛盾,必须要决定是否要部署人力和时间来测试。不管怎样,总有一部分人不认可你的决策。前者可能会说你太过于依赖数据,而后者又可能说你浪费时间。”什穆科勒说,“而AB测试就可以解决这个问题,也不需要直接判定。此外,大家都知道,所有的想法都要先小范围测试。至于要不要进一步采用这个方案,则是看结果而定,而不是由某个人来判定。”

什穆科勒还要求团队在测试中齐心协力。“远见型产品经理改写主页文字,而数据驱动型产品经理则负责测试。筹备过程只需要一两天,然后就开启一个月的测试期。”什穆科勒说,“所有测试结果都会公开分享给全体员工。最终,两方都很开心。后者可以用自己的方式去测试并公正得出最终结果,而前者也会对其想法有更清楚地判断。在这个案例中,改写公司介绍后的确没有特别明显的影响,但前者也没有难过和气馁,并重拾斗志,思考更多的新想法。”

4. 利用RACI和RAM模型,提高决策透明度及责任感

透明度,是创业公司决策过程中的核心因素。如果好的决策在执行过程中缺乏自上而下的透明度,可能会引起内部冲突,削弱信任。

这是詹姆斯·埃弗林汉姆(James Everingham)曾作为工程负责人入职Instagram得到的认识。当时,他决定将某个团队整体搬迁至新办公室,但该团队负责人却对此非常意外。“我太失望了。”该负责人对埃弗林汉姆说,“我才知道这件事,之前我完全不知情。这一点都不透明!”

从那一刻起,埃弗林汉姆就意识到了透明度的重要性。“我意识到,涉及决策制定时,都离不开透明度。你可能认为透明度只与沟通交流有关,即告诉大家发生了什么事,或者承认某个错误。”埃弗林汉姆说,“但当人们认为某件事情不透明时,他们往往是在抱怨,并认为决策过程不透明。这会给人一种感觉,认为决策从天而降,是高层的一己主张。而作为团队领导,更应该揭开决策过程的面纱,从而避免大家的猜忌。”

在Instagram工程团队内部,为了提高决策透明度,需要解决两方面问题:

  • 其一,在决策制定过程中使用特定框架和原则。
  • 其二,为独立负责人制定清晰的职责。

“决策过程,一定要体现可理解性、一致性和可重复性。也必须要让成员知道某个决策是谁在做决定。这些工作,就必须要标准化相关算法和指南。”埃弗林汉姆说。

基于此,埃弗林汉姆采用了RACI模型,用以分配角色和制定决策。其中:

  • R”代表谁执行(Responsible)
  • A”代表谁负责(Accountable)
  • C”代表咨询谁(Consulted)
  • I”代表告知谁(Informed)。

在涉及重要方案的决策时,我们会首先确定‘A’。比如:在确认选用哪个数据库结构时,我们会让首席技术官来负责做决策。”埃弗林汉姆说。

“‘R’所对应的成员,则负责具体执行。然后,他们再将具体成果展示给首席技术官。在展示过程中,首席技术官还会邀请‘C’所应对的成员,参与并了解该决策的制定过程。最后,我们会积极确认‘I’所对应的成员,并将最终名单分享给所有相关成员。”

在规模相对较大的公司,RACI模型有助于减少混乱。但对初创企业而言,这个模型又是否适用呢?

“启用RACI模型时,Instagram的发展已经相对成熟。但对于刚创立的公司而言,这个模型就不太适用。通常,初创企业创始人大多数的决策都是靠直觉而定。”埃弗林汉姆说。

对初创企业而言,从一开始就建立一套责任制度,可以避免后期可能出现更大的问题。“无论是因为股东数量过多或者过分地关注于某一方面,还是无法做出最终决策,你都可能会遇到各种错误决策的时候。如果你暂时还没遇到这些问题,我相信你迟早都会遇到它们。”埃弗林汉姆说。

决策数量可以大于决策人数量,但反之却不行。否则,你可能会遇到一系列问题。

“对于初创企业而言,实际上只需要一个单一决策模型。我们只需要让员工知道谁在做决策,也就是说,只用一个‘A’就够了。”埃弗林汉姆说。

因此,埃弗林汉姆引出了RAM(responsibility assignment matri)责任分配矩阵。

“我们要重点突出每个决策背后的人,从而确保统一认识。对此,我们设计了一个RAM表格,表格顶端是业务中心及相应项目团队信息,左侧纵向则是具体任务描述以及各功能团队负责人信息。”埃弗林汉姆说,“这个表格,实际上就明确了谁负责做什么事。有些方框可能会出现多个负责人名字,而有的方框可能没有人负责,这些就能体现出,相应的安排不合理问题。”

“我认为RAM模型非常有用。”埃弗林汉姆说,“它让我想起了美国前总统艾森豪威尔(Eisenhower)说的那句话,‘计划是没用的,但做计划却是必不可少的。’乍一看,你可能觉得RAM模型是无用的,但应用这个模型的过程,却可以更清晰地了解各个项目的统筹安排,从而保证公司有机统一地运营。这个模型,它突出了责任的重要性,能够让所有人都了解决策制定背后的过程。”

 

作者:First Round Review

原标题:The 6 Decision-Making Frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls

译者:井岛俊一,神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

来源:https://36kr.com/pm5244184

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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